PESTEL; Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Çevresel ve Hukuki faktörlerin kısaltmasıdır. Bununla birlikte, yıllar içinde Demografi, Kültürler arası, Etik ve Ekolojik gibi faktörlerle çerçeve genişletmiş ve STEEPLED, DESTEP ve SLEPIT gibi varyantları ortaya çıkmıştır. 

Politik Faktörler:

Bu faktörler, bir hükümetin ekonomiye veya belirli bir sektöre nasıl ve ne ölçüde müdahale ettiği ile ilgilidir. Temel olarak, bir hükümetin işletmeniz üzerindeki tüm etkileri burada sınıflandırılabilir. Buna hükümet politikası, siyasi istikrar veya istikrarsızlık, yolsuzluk, dış ticaret politikası, vergi politikası, iş hukuku, çevre hukuku ve ticaret kısıtlamaları dahildir. Ayrıca, hükümetin bir ülkenin eğitim sistemi, altyapısı ve sağlık düzenlemeleri üzerinde derin bir etkisi olabilir. Bunların hepsi potansiyel bir pazarın çekiciliğini değerlendirirken dikkate alınması gereken faktörlerdir.

Ekonomik Faktörler:

Ekonomik faktörler, belirli bir ekonominin performansının belirleyicisidir. Ekonomik büyüme, döviz kurları, enflasyon oranları, faiz oranları, tüketicilerin harcama geliri ve işsizlik oranları gibi faktörler vardır.

Bu faktörler, tüketicilerin satın alma gücünü etkilediği ve ekonomideki arz/talep modellerini değiştirebileceği için bir şirket üzerinde doğrudan veya dolaylı olarak uzun vadeli bir etkiye sahip olabilir. Sonuç olarak, şirketlerin ürün ve hizmetlerini fiyatlandırma şeklini de etkiler.

Sosyal Faktörler:

Genel ortamın bu boyutu, kuruluşun faaliyet gösterdiği nüfusun demografik özelliklerini, normlarını, geleneklerini ve değerlerini temsil eder. 

Bu; nüfus artış hızı, yaş dağılımı, gelir dağılımı, kariyer tutumları, güvenlik vurgusu, sağlık bilinci, yaşam tarzı tutumları ve kültürel engeller gibi nüfus eğilimlerini içerir. Bu faktörler, belirli müşterileri hedeflerken pazarlamacılar için özellikle önemlidir. 

Teknolojik Faktörler:

Bu faktörler, endüstrinin ve piyasanın operasyonlarını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilecek teknolojideki yeniliklerle ilgilidir. Bu, teknoloji teşvikleri, inovasyon seviyesi, otomasyon, araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) faaliyeti, teknolojik değişim ve bir piyasanın sahip olduğu teknolojik farkındalık seviyesini ifade eder. 

Bu faktörler; belirli sektörlere girme veya girmeme, belirli ürünleri arz etme ya da etmeme ve üretim faaliyetlerini yurt dışında gerçekleştirme gibi kararları etkileyebilir. Teknoloji açısından neler olup bittiğini bilerek, şirketin başka yerlerdeki yıkıcı teknolojik değişiklikler nedeniyle çok yakında modası geçecek bir teknoloji geliştirmek için çok para harcaması engellenebilir.

Çevresel Faktörler:

Çevresel faktörler, nispeten yakın bir zamanda ön plana çıkmıştır. Aşırı seviyede doğal kaynak tüketimi, çevre kirliği, sürdürülebilirlik hedefleri ve karbon ayak izi hedefleri nedeniyle önem kazanmıştır. Bu faktörler; özellikle turizm, tarım ve sigorta gibi endüstrileri etkileyebilecek hava, iklim, çevresel ofsetler ve iklim değişikliği gibi ekolojik ve çevresel hususları içerir. Ayrıca, iklim değişikliğinin potansiyel etkileri konusunda artan farkındalık, şirketlerin faaliyetlerini ve sundukları ürünleri etkilemektedir. Bu, birçok şirketin daha fazla kurumsal sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirlik gibi uygulamalara yönelmesine neden olmuştur.

Yasal Faktörler:

Her ne kadar bu faktörler siyasi faktörlerle örtüşse de; ayrımcılık yasaları, rekabet yasaları, istihdam yasaları, tüketici koruma yasaları, telif hakkı ve patent yasaları ve sağlık ve güvenlik yasaları gibi daha spesifik yasaları içerir. 

Şirketlerin başarılı ve etik ticaret yapabilmeleri için neyin yasal neyin yasal olmadığını bilmeleri gerektiği açıktır. Bir kuruluş küresel çapta ticaret yapıyorsa, her ülkenin kendi kuralları ve düzenlemelerine adapte olmalıdır. Ayrıca, mevzuattaki olası değişikliklerin ve gelecekte işletmenin üzerindeki etkilerinin farkında olunması gerekiyor.

Özetle PESTEL Analizi

Bu yazı, şirketlerin dikkate almak isteyebilecekleri genel dış faktörlerin yalnızca bazı örneklerini kapsamaktadır. Muhtemelen belirli bir işi etkileyebilecek çok daha fazla faktör vardır. Ayrıca, sanayiden sanayiye ve ülkeden ülkeye bazı faktörlerin ne kadar önemli olduğu gerçekten değişmektedir. Yazılım endüstrisinin, örneğin petrol veya otomotiv endüstrisinden daha az çevresel ve ekolojik faktörlerle ilgisi olabilir. 

PESTEL faktörlerinin tam listesi:

Siyasi faktörler

• Hükümetin istikrarı / istikrarsızlığı
• Yolsuzluk seviyesi
• Vergi politikaları
• Basın özgürlüğü
• Devlet düzenlemeleri ve serbestleşme
• Özel tarifeler
• Siyasi eylem komiteleri
• Hükümetin sendikalara ve anlaşmalara katılımı
• Rekabet düzenlemesi
• Seçmen katılım oranları
• Hükümet protestolarının miktarı
• Savunma harcamaları
• Devlet sübvansiyonlarının seviyesi
• İkili ilişkiler
• İthalat-İhracat Yönetmeliği / Kısıtlamaları
• Ticaret kontrolü
• Lobi faaliyetleri
• Devlet bütçelerinin büyüklüğü

Ekonomik faktörler

• Büyüme oranı
• Faiz oranı
• Enflasyon oranı
• Döviz kuru
• Kredinin kullanılabilirliği
• Harcanabilir gelir düzeyi
• İnsanların harcama eğilimi
• Merkezi hükümet bütçe açıkları
• Gayri safi yurtiçi hasıla trendi
• İşsizlik trendi
• Borsa trendleri
• Fiyat dalgalanmaları

Sosyal faktörler

• Nüfus büyüklüğü ve büyüme hızı
• Doğum oranları
• Ölüm oranları
• Evlilik sayısı
• Boşanma sayısı
• Göç oranları
• Yaşam beklentisi oranları
• Yaş dağılımı
• Servet dağılımı
• Sosyal sınıflar
• Kişi başına düşen gelir
• Aile yapısı
• Yaşam tarzı
• Sağlık bilinci
• Ortalama harcanabilir gelir
• Hükümete karşı tutum
• İşe karşı tutum
• Satın alma alışkanlıkları
• Etik kaygılar
• Kültürel normlar ve değerler
• Cinsiyet rolleri ve dağılımı
• Din ve inançlar
• Irksal eşitlik
• Doğum kontrolünün kullanımı
• Eğitim seviyesi
• Azınlıklar
• Suç seviyeleri
• Kurtarmaya yönelik tutumlar
• Yatırım yapma tutumu
• Emekliliğe yönelik tutumlar
• Serbest zamana karşı tutumlar
• Ürün kalitesine yönelik tutumlar
• Müşteri hizmetlerine yönelik tutumlar
• Yabancılara karşı tutumlar

Teknolojik faktörler

• Teknoloji teşvikleri
• Otomasyon
• AR-GE faaliyeti
• Teknolojik değişim
• Yeni teknolojiye erişim
• İnovasyon seviyesi
• Teknolojik farkındalık
• İnternet altyapısı
• İletişim altyapısı
• Teknolojinin yaşam döngüsü

Çevresel faktörler

• Hava
• İklim
• Çevre politikaları
• İklim değişikliği
• STK’ların baskıları
• Doğal afetler
• Hava ve su kirliliği
• Geri dönüşüm standartları
• Yeşil ürünlere karşı tutumlar
• Yenilenebilir enerji desteği

Yasal faktörler

• Ayrımcılık yasaları
• Rekabet yasaları
• İş kanunları
• Tüketici koruma yasaları
• Telif hakkı ve patent kanunları
• Sağlık ve güvenlik yasaları
• Eğitim kanunları
• Tüketici koruma yasaları
• Veri koruma yasaları

Bu güçlerin kolektif gücü, bir endüstrinin kar potansiyelini ve dolayısıyla çekiciliğini belirler. Beş kuvvet yoğunsa (örneğin hava yolu endüstrisi), endüstrideki neredeyse hiçbir şirket yatırımlardan cazip kazançlar elde etmemektedir. Bununla birlikte, kuvvetler hafifse (örn. Softdrink endüstrisi), daha yüksek getiri için yer vardır. 

Yeni girenlerin tehdidi

Bir sektöre yeni girenler yeni kapasite ve pazar payı kazanma arzusu oluşturur. Tehdidin ciddiyeti, belirli bir endüstriye girmenin önündeki engellere bağlıdır. Giriş engelleri ne kadar yüksek olursa, mevcut oyuncular için tehdit o kadar küçük olur. Giriş önündeki engellere örnek olarak; ölçek ekonomisine duyulan ihtiyaç, mevcut markalar için yüksek müşteri sadakati, büyük sermaye gereksinimleri (örneğin pazarlama veya Ar-Ge’ye büyük yatırımlar), birikimli deneyim ihtiyacı, hükümet politikaları ve dağıtım kanallarına sınırlı erişim verilebilir. 

Örnek

Hava yolu endüstrisine yeni girenlerin tehdidi düşük ila orta arasında sayılabilir. Bir hava yolu şirketi kurmak için uçak satın alınması gibi bazı açık yatırımlar gerekir. Ayrıca; yeni girenlerin sektöre yeni girildiğinde edinilmesi kolay olmayan lisanslara, sigortalara, dağıtım kanallarına ve diğer niteliklere ihtiyaçları vardır (örn. uçuş rotalarına erişim). Ayrıca, mevcut oyuncuların maliyetleri düşürmek ve hizmet seviyelerini artırmak için yıllar boyunca geniş bir deneyim tabanı oluşturmaları beklenebilir.

Yeni bir katılımcının bu tür bir uzmanlığa sahip olması muhtemel değildir, bu nedenle en başından itibaren rekabet açısından dezavantajlı olur. 

Bununla birlikte, pazara erişimin serbestleştirilmesi ve bankalar, yatırımcılar ve uçak üreticilerinden kiralama seçeneklerinin ve dış finansmanın kullanılabilirliği nedeniyle, potansiyel girişler için yeni kapılar açılıyor. Şirketlerin hava yolu endüstrisine girmesi pek cazip gelmese de imkansız değildir. Southwest Airlines, RyanAir ve EasyJet gibi birçok düşük maliyetli taşıyıcı, yıllar içinde yenilikçi maliyet düşürücü iş modelleri sunarak sektöre başarıyla girdi ve böylece American Airlines, Delta Air Lines ve KLM gibi orijinal oyuncuları salladı.

Tedarikçilerin pazarlık gücü

Bu güç, bir şirketin tedarikçisinin (girdi pazarı olarak da bilinir) fiyatlarını artırma veya satın alınan mal veya hizmetlerin kalitesini azaltma potansiyeli üzerinde ne kadar güç ve kontrol olduğunu analiz eder. Böyle bir durum bir endüstrinin karlılık potansiyelini düşürebilir. Tedarikçilerin yoğunluğu ve yedek tedarikçilerin mevcudiyeti tedarikçi gücünün belirlenmesinde önemli faktörlerdir. Ne kadar az olursa, o kadar fazla güce sahip olurlar. Çok sayıda tedarikçi olduğunda işletmeler daha iyi bir konumdadır. 

Tedarikçi gücü kaynakları, mevcut ikamelerin varlığını, dağıtım kanallarının gücünü ve tedarikçinin sunduğu ürün veya hizmetteki  benzersizliği veya farklılaşma seviyesini de içerir .

Örnek

Hava yolu endüstrisindeki tedarikçilerin pazarlık gücü çok yüksek sayılabilir. Hava yolu şirketlerinin ihtiyaç duyduğu önemli girdilere bakarken, bunların özellikle yakıt ve uçaklara bağımlı olduklarını görüyoruz. Ancak bu girdiler, hava yolu şirketlerinin üzerinde çok az kontrole sahip oldukları dış ortamdan çok etkilenmektedir. Havacılık yakıtının fiyatı, jeopolitik ve diğer faktörler nedeniyle çılgınca değişebilen küresel petrol pazarındaki dalgalanmalara tabidir. Örneğin uçaklar açısından, sadece iki büyük tedarikçi bulunmaktadır: Boeing ve Airbus. Bu nedenle Boeing ve Airbus, ücretlendirdikleri fiyatlar üzerinde önemli bir pazarlık gücüne sahiptir.

Alıcıların pazarlık gücü

Alıcıların pazarlık gücü de çıktı pazarı olarak tanımlanmaktadır. Bu güç, müşterilerin şirketi ne ölçüde baskı altına alabileceğini analiz eder ve bu da müşterinin fiyat değişikliklerine duyarlılığını etkiler. Müşterilerin satın alabilecekleri birçok alternatifi olduğunda müşteriler çok fazla güce sahiptir. Dahası, bir şirketten diğerine geçmeleri kolay olmaktadır. Bununla birlikte; müşteriler küçük miktarlarda ürün satın aldıklarında, bağımsız hareket ettiklerinde ve satıcının ürünü rakiplerinden herhangi birinden çok farklıysa alıcının satın alma gücü düşüktür. İnternet, müşterilerin daha bilgili olmalarını ve dolayısıyla daha fazla güçlenmelerini sağlamıştır. Müşteriler, fiyatları kolayca çevrim içi olarak karşılaştırabilir, çok çeşitli ürünler hakkında bilgi alabilir ve diğer şirketlerin tekliflerine anında erişebilir.

Örnek

Hava yolu endüstrisindeki alıcıların pazarlık gücü yüksektir. Müşteriler, farklı hava yolu şirketlerinin fiyatlarını, birçok çevrim içi fiyat karşılaştırma web sitesi aracılığıyla hızlı bir şekilde kontrol edebilmektedir. Ayrıca, sürece dahil olan herhangi bir ilave maliyet yoktur. Günümüzde müşteriler, maliyetlerini düşürebilirse gidiş ve dönüşte farklı hava yolu şirketlerini seçebilmektedir. Marka sadakati genelde yüksek değildir. Bazı hava yolu şirketleri, zaman zaman kendilerine geri gelen müşterileri ödüllendirmeyi amaçlayan sık uçan yolcu programları ile bunu değiştirmeye çalışmaktadır.

İkame ürünlerin tehdidi

Ortak ürün sınırları dışındaki ürünlerin varlığı, müşterilerin alternatiflere geçme eğilimini arttırır. Bu alternatifleri keşfetmek için, rakipler tarafından farklı markalaştırılan benzer ürünlerin ötesine bakılmalıdır. Bunun yerine, müşteriler için benzer bir ihtiyaca hizmet eden her ürün dikkate alınmalıdır. Örneğin Redbull gibi enerji içeceği genellikle Nespresso veya Starbucks gibi kahve markalarının bir rakibi olarak kabul edilmez. Bununla birlikte, hem kahve hem de enerji içeceği benzer bir ihtiyacı karşıladığından (yani uyanık kalmak / enerji almak), müşteriler kahve veya enerji içeceklerinde fiyatların çok arttığını düşünüyorsa, birinden diğerine geçmek isteyebilirler.

Örnek

Hava yolu endüstrisi açısından, müşterilerinin genel ihtiyacının seyahat etmek olduğu söylenebilir. Uçakla seyahat etmenin yanı sıra seyahat etmek için birçok alternatif vardır. Aciliyet ve mesafeye bağlı olarak, müşteriler trene ya da otobüse binebilir veya araba ile gidebilir. Özellikle Asya’da giderek daha fazla insan Bullet Trenleri ve Maglev Trenleri gibi yüksek hızlı trenlerden yararlanıyor. Ayrıca, hava yolu endüstrisi yolcuların 1200 km/s hız sınırlarına ulaşan bir vakum tüpüyle kapsüllerde seyahat edeceği Elon Musk’ın Hyperloop konseptinden gelecek ciddi bir rekabet yaşayabilir. Bütün bunlar ele alındığında, hava yolu endüstrisindeki ikame tehdidi en azından orta ila yüksek seviye arasında sayılabilir.

Mevcut rakipler arasında rekabet

Porter’ın Beş Kuvvetinin bu son gücü, mevcut rakiplerin sayısıyla ve her rakibin neler yapabileceğiyle ilişkili olarak mevcut rekabetin piyasada ne kadar yoğun olduğunu inceliyor. Büyüklük ve güç bakımından kabaca eşit olan çok sayıda rakip olduğunda, endüstri yavaş büyüdüğünde ve tüketiciler düşük maliyetle rakiplerine kolayca geçebildiklerinde rekabet yüksektir. Rekabetin iyi bir göstergesi endüstrinin konsantrasyon oranıdır. Bu oran ne kadar düşük olursa, muhtemelen daha yoğun bir rekabet olacaktır. Rekabet yüksek olduğunda, rakiplerin aktif olarak bir işletmenin karlılığına zarar verebilecek reklam ve fiyat savaşlarına girmesi muhtemeldir. Buna ek olarak, pazardan çıkış engelleri yüksek olduğunda rekabet daha da yoğunlaşacak ve kar marjları düşse bile şirketleri sektörde kalmaya zorlayacaktır. Bu çıkış engelleri örneğin uzun vadeli kredi anlaşmaları ve yüksek sabit maliyetler olabilir.

Örnek

Amerika Birleşik Devletleri’ndeki hava yolu endüstrisine baktığımızda, düşük maliyetli alternatiflerin girişi, yüksek sabit maliyetlere yol açan güvenlik ile ilgili düzenlemeler, çıkışın önündeki yüksek engeller ve endüstrinin şu an büyüme açısından çok durgun olması gibi nedenler sektörü inanılmaz derecede rekabetçi yapmıştır. Müşteriler için değiştirme maliyetleri (switching cost – müşterinin tedarikçilerini değiştirme maliyeti) de çok düşüktür ve endüstrideki birçok oyuncu benzer büyüklüktedir. Bu da firmalar arasında aşırı rekabet yaratmaktadır. Tamamen ele alındığında, hava yolu endüstrisindeki mevcut rakipler arasındaki rekabetin yüksek olduğu söylenebilir.

Her bir rekabet gücüne ayrı ayrı bakarak, odak endüstrisi ve çekiciliği kabaca haritalandırılabilir. Sektörlerin, ülkeye bağlı olarak çekicilik açısından farklılık gösterebileceği unutulmamalı. Örneğin, hükümet politikalarının her ülkede farklı olması muhtemeldir ve ayrıca tedarikçi ve alıcıların miktarı ülkeden ülkeye değişebilir. 

Porter’ın Beş Kuvvet Analizi, bir sektörü değerlendirmek için iyi bir başlangıç ​​noktasıdır, ancak tek başına kullanılmamalıdır. Örneğin, şirketin rekabet avantajının nereden geldiğini daha iyi anlamak ve şirketi rakipler arasında daha iyi konumlandırmak için bunu bir Değer Zinciri Analizi  veya VRIO Çerçevesi ile birleştirmek faydalı olur. Dahası, Porter’ın Beş Kuvvet Analizi, organizasyonun çevresi ile ilgili daha iyi bir bakış sağlamak için PESTEL analizi ile birlikte kullanılmalıdır. 

Son olarak, Porter’ın Beş Kuvvet analizi çeşitli yazarlardan da bazı eleştiriler almıştır. Bazı yazarlar, örneğin, stratejik ittifakların ve ortak girişimlerin ardındaki mantığı açıklamak için modelin ‘tamamlayıcılar’ olarak adlandırılan 6. bir güce ihtiyaç duyduğunu savunmuşlardır. Bu genişletilmiş model, Değer Ağı Modeli olarak da bilinir. Bununla birlikte, eleştirisi olmasına rağmen, Porter’ın Beş Kuvveti hala strateji geliştirme için en çok kullanılan çerçevelerden biridir ve yakın gelecekte bu şekilde kalması muhtemeldir.

Porter’ın Beş Kuvvet faktörünün tam listesi:

Yeni girenlerin tehdidi

• Ölçek ekonomileri
• Ürün farklılaştırması
• Marka kimliği / sadakati
• Dağıtım kanallarına erişim
• Sermaye yükümlülükleri
• En son teknolojiye erişim
• Gerekli girişlere erişim
• Mutlak maliyet avantajları
• Deneyim ve öğrenme etkileri
• Hükümet politikaları
• Değiştirme maliyetleri
• Mevcut oyunculardan beklenen misilleme

Tedarikçilerin pazarlık gücü

• Tedarikçi sayısı
• Tedarikçilerin boyutu
• Tedarikçi konsantrasyonu
• Tedarikçinin ürünleri için ikame temin edilebilirliği
• Tedarikçinin ürün veya hizmetlerinin benzersizliği (farklılaşma)
• Tedarikçinin ürünleri için değiştirme maliyeti
• Tedarikçinin ileri entegrasyon tehdidi
• Geriye dönük entegrasyon tehdidi
• Tedarikçinin endüstri ürünlerinin kalitesine veya hizmetine katkısı
• Hacmin tedarikçiye önemi
• Tedarikçilerin katkıda bulunduğu toplam endüstri maliyeti
• Sektörün tedarikçinin karı için önemi

Alıcıların pazarlık gücü

• Alıcı hacmi (müşteri sayısı)
• Her alıcının sipariş boyutu
• Alıcı konsantrasyonu
• Alıcının yerine koyma yeteneği
• Alıcının değiştirme maliyetleri
• Alıcının bilgi kullanabilirliği
• Alıcının geriye dönük entegrasyon tehdidi
• Endüstrinin ileri entegrasyon tehdidi
• Fiyat hassasiyeti

İkame ürün veya hizmetlerin tehdidi

• Mevcut yedek ürün sayısı
• Alıcının ikame eğilimi
• İkamelerin göreceli fiyat performansı
• Algılanan ürün farklılaştırma seviyesi
• Değiştirme maliyetleri
• Üreticinin karlılığını ve saldırganlığını değiştirin

Mevcut rakipler arasında rekabet

• Rakip sayısı
• Rakiplerin çeşitliliği
• Endüstri konsantrasyonu ve denge
• Endüstri büyümesi
• Endüstri yaşam döngüsü
• Kalite farklılıkları
• Ürün farklılaştırması
• Marka kimliği / sadakati
• Değiştirme maliyetleri
• Aralıklı aşırı kapasite
• Bilgi karmaşıklığı
• Çıkış engelleri

Bir şirket bu iki değişkeni bir matriste birleştirerek iş birimlerini buna göre çizebilir ve ekstra (finansal) kaynakların nereye tahsis edileceğini, nereden para çekileceğini ve nereden çıkarılacağını belirleyebilir. 

BCG Matrisinin temel amacı kurumsal düzeyde yatırım kararları vermektir. Birimin ve endüstrinin ne kadar iyi performans gösterdiğine bağlı olarak, her birim dört farklı kategoride etiketlenir: Köpekler (dogs), Soru İşaretleri (question marks), Nakit İnekler (cash cows) ve Yıldızlar (stars). 

Örnek: Samsung’un Ürün Portföyü

Samsung, çeşitli ürün gruplarına sahip birden fazla stratejik iş biriminden (SBU) oluşan bir holdingtir. Samsung telefonlar, kameralar, TV’ler, mikrodalga fırınlar, buzdolapları, çamaşır makineleri ve hatta kimyasallar ve sigorta ürünleri satıyor. Bu, sahip olduğu akıllı bir kurumsal stratejidir; çünkü çok çeşitli iş birimleri arasında riski yaymaktadır. Örneğin kamera endüstrisinde bir şey olması durumunda, Samsung’un hala diğer ürün kategorilerindeki diğer iş birimlerinden pozitif nakit akışları olması muhtemeldir. Bu, Samsung’un başka bir yerde finansal aksaklıklarla başa çıkmasına yardımcı olur. Bununla birlikte, dengeli bir ürün portföyünde bile, kurumsal stratejistler tüm bu iş birimlerine para tahsis etme ve para dağıtma kararları vermek zorunda kalır. Paranın çoğunu nereye koyarsınız ve nereden azaltabilirsiniz? BCG Matrisi bunu belirlemek için Göreceli Pazar Payı ve Pazar Büyüme Oranını kullanır.

Göreceli Pazar Payı

BCG matrisinin yaratıcısı bu değişkeni bir şirketin rekabet gücünü ölçmek için kullandı. Göreceli Pazar Payı için odak şirketin payının en büyük rakibine göre oranıdır. Dolayısıyla, Samsung cep telefonu sektöründe %20 pazar payına sahipse ve Apple’ın (en büyük rakibi) %60’ı varsa, oran Samsung’un nispeten zayıf bir konuma sahip olduğu (%33) anlamına gelir.

Apple’ın sadece %10’luk bir payı olsaydı, oran %200 olurdu, bu da Samsung’un nispeten güçlü bir konumda olduğunu gösterirdi. Buradaki eşik noktası %100’dür, yani odak şirket, yüksek göreceli pazar payına sahip olmak için en azından en büyük rakibi ile benzer bir pazar payına sahip olmalıdır. Bu çerçevedeki varsayım, odak şirket ölçek ekonomilerinden yararlandığından ve rakiplerine göre maliyet avantajı elde ettiğinden dolayı göreceli pazar payındaki artışın nakit üretiminde artışa yol açacağı yönündedir.

Pazar Büyüme Oranı

İkinci değişken, pazar çekiciliğini ölçmek için kullanılan Pazar Büyüme Oranıdır. Hızla büyüyen pazarlar, şirketlere uzun vadede iyi getiriler vaat ettikleri çok caziptir. 

Bununla birlikte dezavantajı, büyüyen pazarlardaki şirketlerin büyümeyi mümkün kılmak için yatırımlara ihtiyaç duymalarıdır.

Örneğin, pazarlama kampanyalarını finanse etmek veya kapasiteyi artırmak için yatırımlara ihtiyaç vardır. Yüksek veya düşük büyüme oranları sanayiden sanayiye değişebilir, ancak eşik noktası genellikle yılda %10 civarında seçilir. Bu, Samsung’un pazarın yılda ortalama yüzde 12 büyüdüğü bir sektörde faaliyet göstermesi durumunda pazar büyüme oranının yüksek olacağı anlamına gelir.

Soru işaretleri

Girişimler veya start-up’lar genellikle  Soru İşareti olarak başlar. Soru İşaretleri, yüksek büyüme oranlı pazarda düşük pazar payıyla faaliyet gösteren işletmelerdir. Pazar payı kazanma ve sonunda Yıldız (pazar lideri) olma potansiyeline sahiptirler. İyi yönetilirse, Soru İşaretleri hızla büyüyecek ve böylece büyük miktarda nakit yatırım tüketecektir. 

Soru İşaretleri pazar lideri olmayı başaramazsa, yıllar süren nakit tüketiminden sonra pazar büyümesi azaldığında Köpeklere dönüşebilirler.  Bu nedenle soru işaretleri, pazar payını artırmak için gerekli yatırıma değip değmeyeceğini belirlemek için dikkatle analiz edilmelidir.

Yıldızlar

Yıldızlar, hızla büyüyen bir sektörde yüksek pazar payına (potansiyel pazar liderleri) sahip iş birimleridir. Yıldızlar, yüksek göreceli pazar payları nedeniyle büyük miktarlarda nakit üretir, ancak aynı zamanda rakiplerle savaşmak ve büyüme oranlarını korumak için büyük yatırımlar gerektirir. Başarılı bir şekilde çeşitlendirilmiş şirketler, uzun vadede gelecekteki nakit akışlarını sağlamak için portföylerinde her zaman bazı Yıldızlara sahip olmalıdır. Yıldızların geleceğe verdiği güvencenin yanı sıra, şirketin imajına da katkısı olur.

Nakit İnekler

Sonunda sektörde yıllarca faaliyet gösterdikten sonra, pazar büyümesi azalabilir ve gelirler durağanlaşabilir. Bu aşamada, Yıldızların Nakit İneklere  dönüşmesi muhtemeldir. Durgun (olgun) bir pazarda hala büyük bir göreceli pazar payına sahip oldukları için, karların ve nakit akışlarının yüksek olması beklenmektedir. 

Düşük büyüme oranı nedeniyle ihtiyaç duyulan yatırımlar da düşük olmalıdır.  Nakit inekler bu nedenle genellikle işi sürdürmek için gereken nakit miktarından fazla nakit üretir. Bu ‘fazla nakit’, diğer iş birimlerine (Yıldızlar ve Soru İşaretleri) yatırım yapmak için Nakit İnek‘ten ‘sağılmalıdır’. Nakit İnekler sonuçta bir portföy için denge ve istikrar getirir.

Köpekler

Yavaş büyüyen veya küçülen bir pazardaki küçük bir göreceli pazar payına sahip iş birimleri Köpekler olarak kabul edilir. Bu birimler tipik olarak ne kar ne zarar ederler (ne büyük miktarda nakit yaratır ne de tüketirler) ve işletmenin pazar payını korumak için yeterli para üretmezler. Dolayısıyla bu işletmeler yatırımcılar için pek ilgi çekici değildir. 

Bu iş birimlerinde daha fazla potansiyele sahip birimlerde kullanılabilecek para bulunduğundan, Köpeklerin elden çıkarılması veya tasfiye edilmesi muhtemeldir.

BCG tarafından 1970 yılında tanıtılan matrise göre sadece dengeli portföye sahip çeşitlendirilmiş bir şirket, güçlerini büyüme fırsatlarından faydalanacak şekilde kullanabilir. Dengeli bir portföy şunlara sahiptir:

• Yüksek pay ve yüksek büyüme ile geleceğini garanti eden yıldızlara;
• Gelecekteki büyümeye kaynak sağlayan nakit ineklere; ve
• Eklenecek yatırımlarla yıldızlara dönüşecek soru işaretlerine.

Mavi Okyanus Stratejisi: Tartışmasız Pazar Alanı Nasıl Oluşturulur ve Rekabetin Alakasız Olması adlı kitaplarında W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, geleneksel stratejik başarı fikirlerine meydan okuyor ve rekabetin stratejik düşüncenin merkezini almaması gerektiğini savunuyorlar. Bunun yerine strateji, müşterileriniz için değerde bir sıçrama oluşturarak tartışmasız yeni pazar alanı yaratma kapasitesi ile ilgili olmalıdır. 

Mavi Okyanus Stratejisi, rekabeti konu dışı hale getirmek için sistematik bir yaklaşım sunar. Şirketin agresif rekabetin olduğu kırmızı okyanustan nasıl çıkacağı ve rakibin olmadığı ya da kabul edilebilir seviyede olduğu mavi okyanus pazarına nasıl gireceğinin stratejisi belirlenir.

Kırmızı Okyanus Stratejisi

Kırmızı okyanuslar bugün var olan ve bilinen tüm pazarları kapsar. Kırmızı okyanuslarda endüstri sınırları tanımlanır ve kabul edilir ve oyunun rekabet kuralları bilinir. Bu endüstrilerde şirketler, mevcut talepten daha fazla pay almak için rakiplerinden daha iyi performans göstermeye çalışır. 

Kırmızı okyanusta yüzmek, rekabeti yenmek ve mevcut talebi sömürmekle ilgilidir. Bununla birlikte, artan rekabet nedeniyle pazar alanı daha kalabalıklaşır, kar ve büyüme beklentileri azalır. Bu nedenle, kıyasıya rekabet, daralan bir kar havuzu üzerinde savaşan rakiplerin oluşturduğu kanlı bir kırmızı okyanustan başka bir şeyle sonuçlanmaz. 

Genellikle bu düşünce çizgisinde kullanılan analiz araçları Porter’ın Beş Kuvvet Analizi, Genel Stratejiler ve Değer Disiplinleri olarak öne çıkmaktadır.Pazar payı için rakiplerle daha iyi rekabet edebilmek için şirketlerin bir strateji olarak farklılaşma ve maliyet liderliği arasında açık bir seçim yapması gerektiğine inanılmaktadır .

Mavi Okyanus Stratejisi

Mavi Okyanus, kırmızı okyanusun aksine, bugün var olmayan ve bilinmeyen tüm endüstrileri ifade eder. Mavi Okyanusta, talep yaratılır, talep için savaşılmaz.

Mavi Okyanus Stratejisi ilkelerine göre, şirketler sadece mevcut pazarlarda (Kırmızı Okyanuslar) rekabet etmeye çalışmamalı, aynı zamanda rekabetin henüz mevcut olmadığı yeni pazarlar bulmalı veya yaratmalıdır (Mavi Okyanuslar). Bu keşfedilmemiş ve kullanılmamış pazarlarda, büyüme için hem karlı hem de hızlı olan geniş fırsatlar vardır. Ayrıca, oyunun kurallarının belirlenmesini beklediği için rekabet önemsizdir. 

Kırmızı Okyanus Stratejisi, pastayı rakipler arasında bölmekle ilgili sıfır toplamlı bir oyundur. (Sıfır toplamlı oyun, bir oyun ya da ekonomik sistemde bir katılımcının kazanç ya da kayıplarının diğer katılımcıların kazanç ve kayıpları toplamına eşit olduğu durumdur. Dilimleri eşit büyüklükte olmayan bir pastanın paylaştırılması sıfır toplamlı oyuna örnek gösterilebilir.)

Mavi Okyanus Stratejisi, pastayı yaratmak ve/veya büyütmekle ilgilidir. Kırmızı Okyanuslardan Mavi Okyanuslara bu kaymayı yaratmak için hem farklılaşma hem de düşük maliyetli eş zamanlı bir arayışa izin veren ‘Değer İnovasyonu‘ konsepti geliştirilmiştir.

Değer İnovasyonu

Stratejiye yönelik geleneksel yaklaşımların aksine, Chan Kim ve Mauborgne müşteriyi rekabete değil stratejinin merkezine koydular. Stratejik mantıklarında değer yaratma ve yeniliğe eşit önem veriyorlar: Değer İnovasyonu.

Bu ikisinin birleşimi, inovasyonun sadece teknoloji odaklı ve fütüristik değil, aynı zamanda müşterilere neyin gerçekten değer katacağını ve neyin olmadığını gösterir. Değer İnovasyonu, yalnızca şirketler inovasyonu fayda , fiyat ve maliyet konumuyla hizaladığında gerçekleşir. Bu, şirketlerin rekabete dayalı stratejinin (Porter’ın Genel Stratejileri gibi) yaygın olarak kabul edilen “değer-maliyet ödünleşimi” dogmasını terk etmesi gerektiği anlamına gelir.

Şirketlerin farklılaşma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapması gerektiğini belirtir. Mavi Okyanus yaratmak isteyenler, aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet peşinde koşarlar. Bu, alıcılar için aynı anda değeri artırırken maliyetleri düşürmekle ilgilidir. Fayda ve fiyatın iyileştirilmesi Alıcı Değerini (Buyer Value) artıracak, maliyet yapısını geliştirmek ise maliyetleri azaltacaktır. Birlikte hem müşterilere hem de şirkete fayda sağlayan Değer İnovasyonuna olanak tanıyacaktır. Değer İnovasyonunun nasıl elde edilebileceğini keşfetmek için Strateji Kanvası kullanılmaktadır.

Strateji Kanvası

Strateji Kanvası, iki amaca hizmet eder. Birincisi, bilinen pazar alanındaki  mevcut oyun durumunu yakalamak, yani sektördeki mevcut oyuncuların hangi faktörlerle rekabet ettiğini belirlemek. Sonuçta ortaya çıkan “endüstri değeri eğrisi”, rakiplerin şu anda hangi yönlere odaklandıklarını ve alıcıların ne tür bir değer aldıklarının iyi bir temsilidir. İkinci amaç ise rakiplerden alternatiflere ve müşterilerden endüstri dışı müşterilere nasıl odaklanılacağını görselleştirmektir.

Bu temel olarak, bu faktörlerin her birinin yeniden incelenmekte olduğu anlamına gelir:

• Hangi faktörler müşteriler için değerli değildir ve bu nedenle azaltılması veya ortadan kaldırılması gerekiyor ve hangisi maliyetleri düşürüyor? 

• Müşteri değerini yükseltmek veya yeni talep yaratmak için hangi faktörler artırılmalı veya oluşturulmalıdır? 

Dört Eylem Çerçevesi ve Yok Et – Azalt – Yükselt – Yarat Tablosu yardımıyla, endüstri değeri eğrisinden uzaklaşılarak yeni değer eğrisi Strateji Kanvası içinde çizilebilir ve böylece mavi okyanus oluşturulması sağlanır. Yeni bir değer eğrisi çizerken, hem farklılaşma (differentiation) hem de düşük maliyet göz önüne alınmalıdır.

Örnek: Cirque du Soleil

Fikirlerini göstermek için Chan Kim ve Mauborgne kitaplarında birkaç gerçek hayat örneği kullandılar. Cirque du Soleil, Mavi Okyanus Stratejisinin uygunluğunu göstermek için kullandıkları örneklerden biridir. Cirque du Soleil, azalan sirk endüstrisinde başarılı ve önemli bir oyuncu olmayı nasıl başardı? 

Diğer sirkler daralan bir talep havuzundan pazar payını çalmak için benzer geleneksel sirkleri karşılaştırmaya odaklanırken, Cirque du Soleil, pahalı olan ve artık müşterilere fazla değer katmayan faktörleri ortadan kaldırarak ve azaltarak sirk deneyimini yeniden keşfetti. 

Örneğin gösterileri sırasında hayvanları kullanmayı bıraktılar. İnsanların hayvanların kullanımıyla ilgili artan rahatsızlıklarının yanı sıra, gösteri için hayvanları beslemek, taşımak ve eğitmek de çok pahalıydı. Dolayısıyla bu faktörü tek başına ortadan kaldırmak Değer İnovasyonunda büyük bir gelişmeydi. 

Buna ek olarak, Cirque du Soleil, her zamanki çocuklara odaklanmak yerine yetişkinlere odaklanarak müşteri deneyimini yükseltmek istedi. Bu yüzden şovları daha tiyatral ve büyülü hale getirmek için Broadway şovlarını örnek aldılar. Bu değişiklikler nedeniyle Cirque du Soleil, tiyatro endüstrisinin biletlerine uygun olarak biletlerinin fiyatlarını stratejik olarak artırabildi. 

Hem farklılaşma hem de düşük maliyetle Cirque du Soleil sirk endüstrisinin Kırmızı Okyanusundan atladı ve daha önce hiç görülmemiş yeni bir Mavi Okyanus konsepti yarattı.

 W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, 6 farklı yol ile başarı elde edildiğini tespit etmiştir. Bu yollar:

• Sektörler arasındaki sınırları yıkarak – Örnek: Southwest Airlines
• Stratejik gruplar arasındaki sınırları yıkarak – Örnek: Nintendo Wii
• Alıcı zincirindeki sınırları yıkarak – Örnek: Bloomberg
• Tamamlayıcı ürünler arasındaki sınırları yıkarak – Örnek: IKEA, Starbucks
• Fonksiyonel ve duygusal değer sınırlarını yıkarak – Örnek: Swatch
• Zaman sınırlarını yıkarak – Örnek: Itunes

Bu matris Güçlü (Strength), Zayıf (Weakness), Fırsat (Opportunity) ve Tehdit (Threat) başlıklarından oluşur. 

Güçlü Yönler (Strengths)

Bir şirketin güçlü yönleri, diğerlerine (rakiplere) oranla kendine avantaj sağlayan karakteristikleridir. Bazen bu güçlü yönlere benzersiz satış noktaları, firmaya özgü avantajlar veya rekabet avantajı da denir. Bu güçlü yönlerin kaynağı değerli, nadir, taklit edilmesi zor ve kuruluş çapında desteklenen kaynaklar ve yeteneklerdir. VRIO modeli bir şirketin kaynaklarını değerlendirmek için yararlı bir araçtır. VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization), firmanın daha büyük stratejik planının bir parçasını oluşturan bir iş analizi çerçevesidir.

Değerli şirket kaynaklarına örnek olarak; patentler, güçlü bir marka itibarı, yeni bir yenilikçi ürün, yetenekli bir iş gücü, tarihsel olarak geliştirilmiş teknik bilgi ve büyük finansal rezervler verilebilir. Bir şirketin güçlü yanlarının nereden geldiğini değerlendirmenin diğer bir yolu, Değer Zinciri Analizi’dir . Yönetim, bir şirketin eksiksiz değer zincirini haritalandırarak; hammadde alımından nihai ürünlerin pazarlanmasına ve satışına kadar, gerçek değerin nerelerde yaratıldığını daha iyi görebilir.

Zayıf Yönler (Weaknesses)

Benzer şekilde, bu araçlar bir şirketin zayıf yönlerini değerlendirmede çok faydalıdır.  Bu zayıflıklar, bir şirketi diğerlerine göre dezavantajlı kılan şirket özellikleridir. Başka bir deyişle bir şirket için zararlı olanlardır. 

Zayıf yönler; örneğin, patent koruması eksikliği, müşteriler arasında kötü itibar, küçük bir işletme sermayesi, kötü liderlik ve verimsiz bir üretim süreci olabilir. Zayıf yönler hem dahili hem de harici olarak yeterli geri besleme döngüsünün bulunmasıyla en iyi şekilde keşfedilebilir. Müşteri anketleri göndermek ve aylık çalışan toplantıları düzenlemek bu anlamda faydalı olabilir.

Güçlü ve zayıf yönler birlikte organizasyonun iç faktörlerden oluşan SWOT analizini oluşturur.

Fırsatlar (Opportunities)

Fırsatlar bir şirketin performansını olumlu etkileyebilecek SWOT analizinin dış faktörleridir. Fırsatları değerlendirmek için, bir şirket çevrede kendi yararına kullanılabilecek unsurlar aramalıdır. 

Dış faktörleri değerlendirmenin en iyi yolu; endüstriyel dinamikler için Porter’ın Beş Kuvvet Analizi‘ni ve makro çevre için PESTEL Analizi‘ni  kullanmaktır.

Porter’ın Beş Kuvvet Analizi ise özellikle mevcut rekabet, yukarı yönlü tedarikçi gücü, aşağı yönlü alıcı gücü, potansiyel yeni girişler ve ikamelerin tehdidi gibi sektör faktörlerine odaklanır.

PESTEL analizi; makro-çevrede politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve yasal eğilimlere bakar. Müşterilerin artan satın alma gücü, devlet sübvansiyonları, daha elverişli uluslararası ticaret politikaları ve nüfus arasındaki genel yaşam tarzı değişiklikleri buna örnek olarak verilebilir. 

Tehditler (Threats)

Öte yandan tehditler, gelecekte şirket için sorun yaratabilecek dış faktörlerdir.  Fırsatlara benzer şekilde, çevrede organizasyona zarar verebilecek unsurları değerlendirmek için PESTEL Analizi ve Porter’ın Beş Kuvvet Analizi modelleri kullanılabilir. 

Zararlı makro çevresel gelişmelere örnek olarak artan işsizlik oranı, yıkıcı teknolojiler, STK’lardan gelen protestolar ve artan yolsuzluk seviyeleri verilebilir. Sektöre özgü tehditler açısından; pazara giren yeni rakipler, ikamelerin varlığı ve tedarikçilerin pazarlık gücünü artırması düşünülebilir. 

Fırsatlar ve tehditler birlikte SWOT analizinin dış kısmını oluşturur.

TOWS Matrisi

SWOT analizi, bir şirketin mevcut iç ve dış durumunun değerlendirilmesine yardımcı olur, ancak somut stratejik eylemler sağlamaz. Bir şirketin sahip olduğu stratejik seçenekleri haritalamanın bir yolu, TOWS matrisini (veya TOWS analizini) kullanmaktır. Dış çevrenin fırsat ve tehditlerini iç organizasyonun güçlü ve zayıf yönleriyle birleştirerek yönetim, içinde bulunduğu duruma göre dört temel strateji geliştirebilir:

SWOT’a benzer şekilde, bir TOWS analizi bir kuruluşun güçlü yanlarının, zayıflıklarının, fırsatlarının ve tehditlerinin tanımlanmasını içerir. Bununla birlikte, genellikle SWOT analizinin önemli bir eleştirisi, farklı faktörler ve kategoriler arasındaki ilişkileri göstermemesidir. 

Örneğin, belirli bir tehdit bir zayıflığı daha önemli hale getirebilir. Oysa bir TOWS analizi, bir kuruluşun izleyebileceği ilgili stratejik seçeneklerin belirlenmesine yardımcı olmak için iç faktörleri dış faktörlerle eşleştirmeye çalışmaktadır. Bir kuruluşun fırsatlardan nasıl yararlanabileceğini, tehditleri nasıl azaltabileceğini, zayıflıkların üstesinden gelebileceğini ve herhangi bir güçlü yandan nasıl yararlanabileceğini görmesine yardımcı olabilir

TOWS yaygın olarak kullanılan bir stratejik planlama aracıdır ve  bir kuruluşa gerçek değer katarak stratejik planlamayı bir adım daha ileri götürmeye yardımcı olabilir.

Bir TOWS analizinin hangi özel stratejinin benimseneceğine işaret etmeyeceğini, ancak eylemin gerekli olduğu alanlara dikkat çektiğini ve bu eylemin doğasının bir göstergesi olduğunu hatırlamak önemlidir. Bazen bir TOWS Analizi, bir SWOT’u tamamlamak için farklı bir yol olarak karıştırılabilir, ancak aslında farklı bir araçtır. 

WT durumu:  Mini-Mini stratejisi

Bu durumda şirketin çok az gelişme fırsatı vardır. Agresif bir ortamda faaliyet gösterir ve değişim potansiyeli azdır. Tehditlere dayanabilecek önemli güç seçeneği yoktur. 

Mini-Mini stratejisinin amacı hem zayıflıkları hem de tehditleri en aza indirmektir.  Mini-Mini stratejisi, bir şirketin tasfiyesi gibi kötü bir senaryoya ya da başka bir kuruluşla birleşerek hayatta kalması gibi iyi bir senaryoya kadar gidebilir.

WO durumu:  Mini-Maxi stratejisi 

Bu durumda, şirketin daha fazla zayıflığı (zayıflığı) vardır, ancak çevresi bunu çözmek için birçok fırsat sunmaktadır. Mini-Maxi stratejisi zayıflıkları en aza indirmeye ve fırsatları en üst düzeye çıkarmaya çalışır. Strateji, kuruluş içindeki zayıflıkları azaltırken veya düzeltirken bu fırsatlardan yararlanmayı da içermelidir. Örneğin, dış kaynak kullanımı veya doğru kaynaklara sahip başka bir şirket edinmek bir seçenek olabilir.

ST durumu:  Maxi-Mini stratejisi

Bu durumda, agresif bir ortamda faaliyet gösteren güçlü bir şirket görüyoruz. Maxi-Mini stratejisinin amacı, bir şirketin güçlü yönlerini en üst düzeye çıkarırken, bu güçlü yönlerden kaynaklanan tehditleri de en aza indirmektir. Güçlü finansal yeteneklere ve maliyet düşürme becerilerine sahip bir şirket, rekabeti artırmak için fiyatlarını düşürebilir.

SO durumu:  Maxi-Maxi stratejisi

Herhangi bir şirket, hem güçlü yanları hem de fırsatları en üst düzeye çıkarabilecek bir konumda olmak ister. Böyle bir işletme, pazarın sunduğu fırsatlardan yararlanmak için kaynaklarını kullanarak güçlü yönlerini artırabilir. Bu durumlarda şirketler, gelirlerini artırmak için uluslararası alanda genişlemeyi veya ürün portföylerini çeşitlendirmeyi düşünebilirler.

SWOT ve TOWS arasındaki fark nedir?

TOWS ve SWOT arasındaki en büyük fark, iç ve dış faktörler arasındaki ilişkilerdir. TOWS bu faktörlerin birbirleriyle nasıl bağlantı kurduğunu, birbirlerini nasıl etkilediğini inceler.

Fırsatlara Yönelik Güçlü Yönler:
SO, pazardaki potansiyel fırsatlara yanıt vermek için güçlü yönlerinizi nasıl kullanabileceğinize odaklanır.

Tehditlere Yönelik Güçlü Yönler:
ST, güçlü yönlerin işletmeye yönelik tehditleri azaltmak veya ortadan kaldırmak için nasıl kullanılabileceğini inceler ve bazı durumlarda tehditlerin fırsatlara nasıl dönüştürülebileceğine bakar.

Fırsatların Zayıf Yönleri:
WO, her zaman doğal olarak gelmediği için en zor faktör olabilir.  Fırsatların zayıflıklarınasıl giderebileceği düşünülmelidir.

Tehditlere Yönelik Zayıf Yönler:
WT, zayıflıkların işin tehditlerini nasıl etkileyebileceğini, geliştirebileceğini veya geliştirebileceğini vurgulamaktadır.

TOWS’un avantajları nelerdir?

• Anlaşılması ve uygulaması kolaydır.
• Hem iç hem de dış sorunların iyi bir analizini sağlar.
• Olumlu ve olumsuza odaklanır.
• Mevcut konumunuzu iyileştirmek için eylemlere yol açar.

TOWS’un sınırlamaları nelerdir?

• Karar verme aşamasını zorlaştıracak kadar geniş olabilir.
• Riskin önemini veya unsurunu öncelendirmek için bir yol içermez.
• Tamamlanması diğer araçlardan daha uzun sürer.
• Tamamlamak için hem iç hem de dış konular hakkında detaylı bilgiye ihtiyaç duyulur.

TOWS’tan en iyi şekilde nasıl yararlanılır?

• Müşterilerden geri bildirim alınmalı.
• Çalışanlarla görüşülmeli ve düşünceleri alınmalı.
• TOWS’ta her zaman dürüst ve olgusal olunmalı.

TOWS’dan önce ne gibi hazırlık yapılmalıdır?

İçinde bulunulan iç ve dış çevre bilgisinin ötesinde TOWS için herhangi bir hazırlık gerekli olmamakla birlikte, aşağıdakiler hakkında bilgi sahibi olunmasında fayda vardır:

• Mevcut müşteri ilişkileri
• Satış ve servis iyi/kötü vaka çalışmaları
• Sektördeki son haberler
• Rekabetçi faaliyetler
• Piyasadaki herhangi bir satın alma ve birleşme
• Olumlu ve olumsuz çalışan geri bildirimi

TOWS’u kim icat etti?

TOWS, 1982 yılında Heinz Weirich tarafından TOWS Matrisi Durum Analizi Aracı olarak adlandırılan bir makalede yayınlandı.

İnternet neredeyse her alanı etkiledi. Sık kullandığımız birçok işi ve alışkanlığı yıktı geçti. Bunun sonucunda youtuber, kendin yap (DIY), mobil bankacılık ve tüketen üretici gibi birçok yeni terim doğdu.

Tüketen üretici (Prosumer) nedir?

Hızla değişen teknoloji ve Facebook , Instagram ve YouTube gibi gerçek zamanlı platformların varlığı, insanların ürün ve hizmetleri görüntüleme  ve değerlendirme biçimini değiştiriyor. 

Şirketlerin karlı kalmak için bu değişimi anlamaları kaçınılmazdır. Bu nedenle, tüketicilikten tüketen üreticiye olan değişim iyi anlaşılmalıdır.

Tüketen üretici terimi, üretici (producer) ve tüketici (consumer) terimlerinin birleşimidir. Tüketen üretici, ürün tüketen ve üreten bir kişidir. Tüketici tarafından üretim süreci varsayım olarak bilinir. Tüketen üretici terimi yeni bir terim değildir. 

1980’de fütürist Alvin Toffle tarafından tanıtıldı. Ancak, popülerliğini son yıllarda kazandı. İşletmelerin ve pazarlamacıların görmezden gelemeyecek kadar önem vermesi gereken bir model oldu.

Daha önce, bu terim hem ürün tüketen hem de ürün üreten bir kişi için kullanılıyordu. Örneğin, evlerinin çatılarına güneş panelleri kurarak elektrik üreten insanlara tüketen üretici (prosumer) deniyordu. Ancak, günümüzde, tüketen üretici terimi tamamen farklı bir anlama sahiptir.

Günümüzde, tüketen üretici “profesyonel tüketiciler” olarak da adlandırılabilir. Yani bu insanlar sadece bir ürün tüketmekle kalmıyor, aynı zamanda çeşitli internet platformlarında ürünler hakkında da konuşuyorlar. Sesleri, bir ürünün veya işletmenin başarısızlığında veya başarısında önemli bir rol oynuyor.

Dijital çağda, etkileyenlerin (influencer) eğilimi oldukça popüler oldu.  Etkileyenler sosyal medya platformlarında önemli sayıda takipçisi olan kişilerdir. Takipçileri ile eğlendirici, eğitici, eleştirel vb. birçok içerik paylaşmaktadırlar.

Genelde insanlar, bu sosyal medya figürlerine kendileriyle ilişki kurdukları için güvenirler. Bu nedenle, bu onlara bir markanın veya ürünün imajını düşürme veya yükseltme gücü verir. 

Bu etkileyenler, kullandıkları farklı sosyal medya platformları nedeniyle blog yazarları, blogger ve YouTuber’lar olarak da adlandırılır. Mesajı yayabilir ve ürün talebini arttırabilirler. İnsanları bir ürün almaya teşvik edebilir veya engelleyebilirler.

Bu nedenle, bir işletme için sadece tüketen üretici önemini öğrenmek değil, aynı zamanda onları tanımlamak ve onlarla bir ilişki kurmak da gereklidir. Dijital çağda, bu profesyoneller bir ürün veya markaya olan talebi diğer tüm pazarlama ve reklamcılık yöntemlerinden daha fazla arttırabilirler.

Tüketen üretici, sadece bir ürünü tüketmekle kalmayıp aynı zamanda bir ürün üreten kişidir ya da sadece ürünü tüketmekle kalmayıp aynı zamanda sosyal medya platformlarını veya internet varlığını kullanarak onunla ilgili bilgi (beğeni, eleştiri, özellik inceleme vb.) yayan profesyonel bir tüketici olarak tanımlanabilir.

Tüketen üreticinin etkileri

Tüketen üreticiler sadece bir ürün satın alıp tüketmekle kalmıyor, aynı zamanda başkalarına da anlatıyor. Bunun sonucunda bir kuruluşun işi üzerinde önemli bir etki oluşturabiliyorlar.

Tüketen üreticinin bir işi nasıl etkileyebileceğine bakalım.

1. Tüketen üretici ürün tanıtımı yapabilir.

Bir tüketici üreticinin takipçileriyle bilgi paylaşabileceği bir veya birkaç platformu vardır. Bu nedenle, ürünü platformunda tanıtmak için onunla iş anlaşması yapılabilir.

2. Tüketen üretici ürün satışlarını artırmada yardımcı olabilir.

Çok sayıda insanı etkileyebilir. Tüketicileri ürünü almaya ikna edebilir. Dahası, satışları artırmak için takipçilerine özel bir indirim verebilir.

3. Bir ürünün imajını oluşturabilir veya imha edebilir.

Takipçileri genelde onları sadakatle takip eder ve söylediklerine güvenir. Platformlarında bir ürün hakkında iyi ya da kötü bir şeyler söylemeleri çok etkili olabilmektedir.

4. İnsanlar bir satın alma kararı vermeden önce onların incelemelerini kontrol eder.

Daha önce de söylenildiği gibi, bu profesyoneller sosyal medya platformlarında ürünler kullanıyor ve bu ürünler hakkında profesyonel incelemeler yapıyorlar. Günümüzde, insanlar reklamlara inanmak yerine, satın alma kararı vermeden önce bu profesyonel tüketicilerin incelemelerini kontrol ediyor.

5. İnsanların akıllı tüketici olmasına yardımcı olur.

Tüketen üreticiler, tüketicileri akıllı hale getirmede önemli bir rol oynarlar, çünkü ürünlerin detaylı incelemelerini takipçileriyle paylaşır ve onlarla insanların akıllı kararlar vermesine yardımcı olan bilgileri paylaşırlar.

Tüketici ve tüketen üretici arasındaki farklar

Tüketiciler ve tüketen üreticiler birbirinden tamamen farklı iki terimdir.  Tüketen üretici terimi, tüketici terimi modifiye edilerek oluşturulur. Tüketici sadece bir ürün satın alan ve tüketen kişidir, diğer insanları etkileme gücüne sahip değildir.

Öte yandan, tüketen üretici sadece bir ürün satın almak ve kullanmakla kalmaz, aynı zamanda başkalarını bilgilendirmek ya da etkilemek için de konuşur. Tüketici ve tüketen üretici arasında birçok fark vardır. Aşağıdaki tabloda bu farklar belirtilmiştir.

Bununla birlikte, pazardaki agresif rekabetten dolayı Demarketing’i yani Pazarlamama’yı tercih eden bazı firmalar vardır. Garip gelebilir, ancak gerçek şu ki, belirli bir ürüne olan talebi azaltmak için pazarlamama gittikçe daha fazla benimsenmektedir. 

Yeniden pazarlama nispeten yeni görünse de, aslında onlarca yıldır var. 1971’de Phillip Kotler ve Sidney Levy, “Demarketing, Yes, Demarketing” başlıklı bir Harvard Business Review makalesinde “demarketing (pazarlamama)” ifadesini açıklayıp sundular.

Pazarlamama nedir?

Phillips Kotler ve Sidney Levy tarafından öne sürülen Demarketing (Pazarlamama), bir şirketin ürün tüketimini azaltma çabaları olarak açıklanabilir. Webster sözlüğü, pazarlamamanın “Az miktarda arz edilen bir ürüne olan talebi azaltmak için reklam kullanımı” olduğunu söylemektedir.

Temel olarak, tüketicilerin belirli bir ürünü satın almasını caydırmak için yapılan herhangi bir girişime pazarlamama denir.

Pazarlamama örnekleri

Pazarlamama kavramını bir örnekle açıklayalım. TATA firması, tüketicilerin Tata Nano  satın almasını engellemek için adeta çaba göstermiştir. Tata Nano’ya olan talep arzı aştığından, Tata Grubu Tata Nano’nun tanıtımını tamamen durdurdu ve daha çok diğer ürünleri  tanıtmaya başladı. Müşterilerin Maruti tarafından Maruti Xtillo’yu satın almaları konusunda cesaretleri kırıldığı ve yakın zamanda piyasaya sürülen Maruti A-Star’ı tercih ettikleri durum da benzerdir.

Ferrari, Birkin Çanta, bazı oteller, bazı klüpler ürün ve hizmet arzında o kadar fazla şart öne sunar ki bunlar pazarlamamaya güzel örneklerdir.

Tabiri caizse bu tür pazarlamada müşteri kovalayan tedarikçi ise adete kaçan rolünü üstlenmektedir. Bu ilginç durum ürün ve hizmete olan ilgiyi de artırmaktadır.

Pazarlamamanın önemi

Pazarlamamanın bazı nedenleri aşağıda belirtilmektedir:

• Arz talebi karşılamıyordur.
• Kaynaklar, özellikle doğal kaynaklar korunmalıdır.
• Ürün için reklam maliyeti son derece yüksektir.
• Dağıtım kanalı yetersiz veya yoktur.
• Belirli bir bölgede satış fiyatı son derece yüksektir.

Pazarlamamanın benimsenmesinin nedenleri çok yönlü olabilir, ancak nihai sonucu her zaman talebi caydırmak ve böylece daha az ürün satarak bile şirketin kar elde etmesine yardımcı olmaktır.

Pazarlamamanın türleri

Pazarlamama stratejileri üçe ayrılır:

1. Genel Pazarlamama

Bu yöntemde tüm tüketiciler hedeftedir. Çok geniş kitlede tüketim talebini azaltmak için bu strateji kullanılır.

Buna en iyi örnek hükümetlerin ya da çeşitli otoritelerin sigara ve içki tüketimini azaltmak için yaptığı pazarlamama yöntemidir.

Bir diğer örnek de, elektrik ve su tedarikçilerinin aşırı talep dönemlerinde arzı azaltmak için bu yöntemi kullanmasıdır.

2. Seçici Pazarlamama

Bu yöntemde hedef bir tüketici kitlesi vardır. Bu esas olarak sadık veya çekirdek tüketicileri korumak için yapılır.

Elit bir gayrimenkul projesinde firma çekirdek müşterilerini korumak, projesinin elitliğini ve seçiciliğini öne çıkarmak için pazarlamama yöntemini kullanabilir.

3. Göstermelik Pazarlamama

Göstermelik pazarlamama, tüketicilerin iştahını teşvik etmek için yapay kıtlık yaratma olgusudur. Tüketicilerin bu “zor elde edilen” ürünleri stoklamaya başlaması için sınırlı bir mal tedariki yaratılır.

Görünür bir yeniden pazarlamanın çok iyi bir örneği, 1997’de BMW’nin İngiltere pazarına kısıtlı bir arz ile girmesidir.

Kotler ve Levy (1971) bu fenomenler üzerinde dikkatli bir araştırma yapılması gerektiğini vurgulasalar da, pazarlamacılar tarafından yapılan pazarlamama çalışmalarına çok az çaba harcanmıştır. Bu şaşırtıcı değil, çünkü pazarlamacılar talebi yok etmek yerine talep oluşturmak için eğitiliyorlar.

Pazarlamama stratejileri

1. Yem ve anahtar (bait and swtich) pazarlama

Yem ve anahtar pazarlamama stratejisi, bir firmanın bir ürünü, tüketicilerin bu ürünü satın alması değil, yerine daha karlı bir ürün alması gerektiği şeklinde tanıtmasıdır. 

Bununla birlikte, bir tür aldatma içerdiğinden, bu tür bir yöntem yasal olarak kabul edilmez.

2. Fiyat ayırt edici pazarlamama

Fiyat ayrımcılığı yapan firmaların tüketicileri en düşük fiyatı aramaktan caydırmak için kasıtlı olarak işlem maliyetleri yaratabileceğini göstermiştir. Meşgul tüketiciler daha yüksek fiyatlar öderken, küçük işlem maliyetleri olanlar daha düşük fiyatlar öderler. 

Örneğin, bazı perakendeciler Cumartesi sabahı 8:00 – 11:00 arasında “3 saatlik satış” yaparlar. Saat 11:00’den önce mağazaya gelen tüketiciler daha düşük fiyatlar ödüyorlar, ancak sabah erken alışverişin sıkıntısına maruz kalıyorlar. Zamana uygun bir ürün isteyen meşgul tüketiciler bu ürün için daha yüksek bir fiyat ödeyebilir, bu nedenle bir firma daha uygun ürünü daha pahalı hale getirebilir.

3. Stok kesintisi pazarlaması

Bu tür bir pazarlama stratejisinde, firmalar ürünlerinde yapay bir kıtlık yaratırlar.  Bununla birlikte, bir ürün sıkıntısı oluştursalar da, ileri ki bir tarihte teslimatı garanti edecek teklifler sunar. Yapay bir kıtlık, tüketicilerin kısa bir süre için piyasaya çıktığında daha fazla ürün satın almasını sağlar.

4. Farklılaşma pazarlaması

Bu tür bir pazarlamama stratejisi, pazarlamanın 4P’sine hitap ediyor. Yani Ürün (product), Fiyat (price), Yer (position) ve Promosyon (promotion).

Bazı işletmeler, ürünlerinin fiyatını arttırır ve böylece maliyet bilincine sahip tüketicilerin ürünü satın almasını engellemeye başlarken, diğer işletmeler ise ikinci P yani ürüne hitap eder ve daha önce ürünleri ile verdikleri garanti veya aksesuarları kaldırır. Yere (Place) hitap etmek için firmalar bazen ürünlerinin belirli yerlerde bulunabilirliğini sınırlar ve böylece pazarlamama stratejisi kullanırlar. Son P, promosyonda, ürünün  tanıtımı azaltılarak ele alınır .

 Farklılaşma stratejisi, bir firmanın, fiyatlarını yükseltmek için tüketicileri aslında onlardan uzaklaştıran ve rakiplerinin kollarına sürükleyen bir “sıkıntı faktörü” kullanabileceği anlamına gelir. Bu, aynı zamanda rakiple fiyat savaşından kaçınmak için de kullanılabilir.

5. Kalabalık maliyeti belirleme

Bu tür bir strateji, belirli bir günde büyük bir kalabalığın beklenmesi durumunda kullanılır. Kara Cuma gibi indirim günlerinde, büyük bir tüketici kalabalığı mağazalara akın eder ve bu durum kalabalığın dışında kalmak için daha yüksek bir fiyat ödemeyi tercih eden tüketiciler için caydırıcıdır.

Başarılı bir pazarlamama stratejisi için gerekli adımlar

1. Net hedefler belirleyerek firmanın pazarlama hedeflerini anlamak.
2. Tüketici davranışını ayrıntılı olarak anlamak.
3. Pazarlama hedefleri ve müşteri davranışına ilişkin iç görüler birleştirildiğinde stratejiyi hazırlanıp uygulamak.

Pazarlama stratejilerinden farklı olarak, pazarlamama stratejileri zordur ve geri tepmeyecek şekilde hassasiyetle hazırlanmaları gerekir. 

İstenmeyen sonuçlar

Araştırmalar, amaçlanandan zıt yönde ilerleyen uyuşturucu karşıtı reklamlara yönelik davranışsal tepkilere işaret ediyor. Başka bir deyişle, anti-ilaç kampanyasına daha fazla maruz kalmanın potansiyel olarak ilaç kullanımının artmasına neden olduğu bir bumerang etkisi oluşur. Düşünce, uyuşturucu karşıtı tanıtımın “herkesin yaptığı” fikrini aktarabileceğidir.

Ayrıca ABC News, 2008 yılında federal hükümetin gençlerin uyuşturucu kullanmalarını engelleme çabalarının “gençler üzerinde olumlu etkileri olması muhtemel olmadığını” bildirdi. Montana eyaletinin çabalarıyla ilgili Science Daily’deki Aralık 2008 tarihli bir makale şunları söylüyor: “Kamu tarafından finanse edilen bir grafik anti-metamfetamin reklam kampanyasının etkinliğini araştıran bağımsız bir inceleme, kampanyanın birçok olumsuz sonuçla ilişkili olduğunu buldu.”

İşletmeler; reklam, promosyon, halkla ilişkiler, satış kanalları vb. birçok konuda çeşitli pazarlama yöntemlerini benimser ve karlarının bazen önemli bir kısmını ürün veya hizmetlerini pazarlamak için kullanırlar.

Pazarlama, işletmeler üzerinde büyük bir etkiye sahip olduğundan, iş uzmanları çeşitli pazarlama stratejisi formatları geliştirmektedir. Hepsinde de hedef, tüketicilerin  dikkatini çekmektir. Tersine Pazarlama da böyle bir pazarlama stratejisidir, yavaş ama istikrarlı bir şekilde işletmeler için en çok tercih edilen pazarlama yöntemi haline gelmektedir. 

Tom Fishburne “en iyi pazarlama pazarlama yapmıyor gibi hissettirendir” derken aslında tersine pazarlama konseptine atıf yapmaktadır.

Tersine Pazarlama Nedir?

Tersine pazarlama, müşteriyi arayan pazarlamacılardan ziyade müşterinin firmayı aradığı bir pazarlama kavramıdır. İlk başta tuhaf geliyor değil mi? 

Aslında, bu yöntem ters psikolojiye benziyor. Ters psikoloji, asıl istenilen şekilde ikna edeceği beklentisiyle, ikna edilmesi arzu edilenin aksine bir düşünce veya davranışı savunarak uygulanan bir tekniktir.

Ürünlerini veya hizmetlerini çeşitli yöntemlerle tanıtan geleneksel pazarlama yöntemlerinin aksine, tersine pazarlama son tüketicileri kendi başlarına bir ürün veya hizmet aramaya yönlendirir. Genellikle Coercive pazarlaması olarak adlandırılan geleneksel pazarlama yöntemleri, işletmeleri hedef tüketicilerini bulmaya ve ardından ürün veya hizmetlerinin sadece gereksinimlerini karşılamadığı, aynı zamanda rakiplerinden daha iyi olduğuna ikna etmeye yönlendirir.

Ancak; tersine pazarlamada bir işletmenin tek yapması gereken, ürün veya hizmetleri hakkında tüketicilere bilgi vermektir. Bu bilgi tüketiciler için bir danışma görevi görür ve bu da tüketiciler için ücretsiz bir hizmettir.

Tersine pazarlamada işletmeler, tüketicinin dikkatini işletmenin markasına yönlendirir ve müşteri sadakati oluşturmaya çalışır. Aslında, marka değeri oluşturmak tersine pazarlamada büyük önem taşımaktadır ve bu tür pazarlamanın temel özelliklerinden biridir.

Tersine Pazarlama Örnekleri

Tersine pazarlama faydalı mıdır? Evet! Dikkatlice planlanır ve uygulanırsa tersine pazarlama son zamanlarda oldukça başarılı olmuştur. Başarılı bir tersine pazarlamanın ünlü bir örneği Patagonia Jacket’ın “Bu Ceketi Satın Alma” kampanyasıdır.

Bu özel kampanyada, çevresel ve ekonomik sürdürülebilirliğin hedef tüketiciler için önemli olduğunu belirleyen Patagonia, Kara Cuma günü çevrimiçi bir “Bu Ceketi Satın Alma” reklamı başlattı. Firma bu reklamla, müşterilerini yaptıkları her satın alımdan önce iki kez düşünmelerine ve düşüncesiz tüketicilikten vazgeçmelerine teşvik etti .

Patagonia, hiçbir şekilde alıcılara ürünlerini satın almaktan kaçınmalarını söylemese de; bu akıllı kampanya, Patagonia’yı çevreye karşı sorumlu olan ve kalbinde sürdürülebilirliğe sahip bir firma olarak tasvir etti. Bu, Patagonia’nın müşterileriyle bir rezonans oluşturmasına ve böylece satışlarının artmasına neden oldu. Bu aslında oldukça marjinal bir tersine pazarlama örneğidir.

Başarılı tersine pazarlamanın bir başka bir örneği de “Gerçek güzellik için Dove”  kampanyasıdır. Rakipleri, tüketicilerin güzellik kusurlarına ve kendi ürünlerinin bu kusurların giderilmesine nasıl yardımcı olabileceğine odaklanıyordu. Öte yandan Dove, tüketicilerinin doğal güzelliğine odaklandı ve ürününü tanıtmak yerine ortak kadın güzelliğini kutladı. Kampanyalarında gerçek kadınları kullanan Dove, bu tek kampanya sayesinde 1 Milyar doların üzerinde satış geliri elde etti.

Tersine pazarlamayı tercih eden küçük işletmelere mükemmel bir örnek, “nadir ve ihmal edilen hastalıklar” için dernek kuran Swati Spentose isimli bir ilaç şirketidir. Bu dernek; kemik bozukluğu, böbrek enflamasyonu, alzheimer ve ürolojik bozukluklar gibi ihmal edilmiş hastalıklardan muzdarip insanları desteklemeyi amaçlar ve tersine pazarlamanın mükemmel bir örneğidir.

Bir ilaç şirketi olarak, son tüketicilerine vermeyi amaçladığı mesaj, son tüketicilerinin refahını önemsedikleri ve bu vakıf aracılığıyla onlarla sıkı bağ kurmak istedikleridir.

Tersine pazarlamanın bir başka başarılı örneği de bir sigorta şirketi olan Aviva’dır. Bu şirketin reklamları tüketicilere zaten mutlu bir hayat sürdüklerini ve yeni şeyler öğrenmelerine ve denemelerine yardımcı olarak hayatlarını daha güzel hale getirmek istediklerini söylüyor. Bu reklamlar tüketicilerin rakiplerinde ziyade Aviva’yı seçmeleri için yeterince motive edicidir.

Tersine Pazarlama Nasıl Çalışır?

Gerçek şu ki hiç kimse ne yapmaları gerektiğinin söylenmesini sevmez.  Bebeklere tam olarak yapmamaları söylenenleri yaptıklarını gördünüz değil mi? Bilinçaltı zihnimiz de bebeklere benzer ve bir zorlama olmadığı sürece yönlendirilmek istemez.

Tüketicilere, belirli bir nemlendirici markasını kullanmazlarsa yüzlerindeki kırışıklığın geçmeyeceğini veya belirli bir katkı maddesi kullanmazlarsa araba motorlarının performansının düşeceğini söylemek buna benziyor. Ürünümüze ya da hizmetimize mahkumsun, yoksa mahvoldun gibi bir şey. Ancak, tersine pazarlamada, işletme “tehdit stratejisinden” uzaklaşır ve böylece hedef tüketiciyle daha derin bir bağ kurar.

Etkili Bir Tersine Pazarlama Kampanyası Nasıl Olur?

Roket bilimi olmasa da, başarılı bir tersine pazarlama kampanyası oluşturmak için dikkatli düşünmek ve strateji geliştirmek gerekir. Tersine pazarlama kampanyası hazırlarken akılda tutulması gereken bazı noktalar şunlardır:

1. İşletmenizin mevcut imajını ve hedef tüketici gruplarınızı gerçek bir şekilde değerlendirin. Bunu anladıktan sonra, hedef tüketiciniz için neyin önemli olduğunu ve neye değer verdiğini anlamaya çalışın.
2. Yukarıdakileri anladıktan sonra, onlara ürün veya hizmetinizden bahsedin.
3. Satışı kapatın, ancak tüketicinize değerli bir şey vermeden önce değil.

Basitçe söylemek gerekirse teori, zor zamanlar ve durgunluklar sırasında pahalı ve lüks eşyalara olan talebin azaldığını ve tüketicilerin ruj gibi daha ucuz lüks eşyalara yöneldiğini söylemektedir.

Bununla birlikte, 2009 yılında Economist dergisi bu konuda bir test yapmak için istatistiksel analiz kullandı. Ekonomist’e göre, “Ruj satışlarıyla ilgili güvenilir tarihsel figürler bulmak zordur ve ancak anekdotsal örneklere işaret edebilir. Bir pazar araştırma grubu olan Kline&Company tarafından elde edilen veriler, ruj satışlarının bazen ekonomik sıkıntı dönemlerinde arttığını, ancak refah dönemlerinde de arttığını gösteriyor. Başka bir deyişle, net bir korelasyon yoktur.”

Öte yandan, Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi’nde yayımlanan bir makalede ekonomik durgunluklarda kadınların tüketici davranışlarını incelendi.  Makalenin özetinde belirtildiği gibi, “… Bulgular, doğal olarak ortaya çıkan ya da deneysel olarak hazırlanmış olan durgunluk ipuçlarının çoğu ürün (örneğin elektronik, ev eşyaları) için arzuyu azalttığını ortaya koydu.  Bununla birlikte, bu ipuçları kadınların ruj etkisinin ilk deneysel gösterimi olan, eşlere çekiciliği artıran ürünlere olan isteklerini tutarlı bir şekilde artırdı. Ek çalışmalar, bu etkinin kadınların eşlerini çekme arzusundan kaynaklandığını ve bu ürünler tarafından sunulan algılanan eş çekim işlevine bağlı olduğunu göstermektedir. Ekonomik durgunlukların kadınların güzellik ürünleri arzusunu nasıl ve neden etkilediğini göstermenin yanı sıra, bu araştırma kadınların psikolojisine yeni bakış açıları sağlıyor.”

Kaynaklar

https://en.wikipedia.org/wiki/Lipstick_effect

https://lifestyle.inquirer.net/361057/in-coronavirus-pandemic-lipstick-effect-gives-way-to-eyeliner-effect/

The Lipstick Effect: what is it all about?

https://www.cnbc.com/2019/02/08/why-lipstick-isnt-as-useful-as-an-economic-barometer-as-it-used-to-be.html

Kyoto Protokolü, küresel ısınma ve iklim değişikliği konusunda mücadeleyi sağlamaya yönelik uluslararası bir antlaşmadır. Bu protokolü imzalayan ülkeler,  karbon dioksit ve sera etkisine neden olan diğer beş gazın salınımını azaltmaya veya bunu yapamıyorlarsa karbon ticareti yoluyla haklarını arttırmaya söz vermişlerdir.

Protokol, ülkelerin atmosfere saldıkları karbon miktarını 1990 yılındaki düzeylere düşürmelerini gerekli kılmaktadır. 1997’de imzalanan protokol, 2005’te yürürlüğe girebilmiştir. Çünkü, protokolün yürürlüğe girebilmesi için, onaylayan ülkelerin 1990’daki emisyonlarının (atmosfere saldıkları karbon miktarının) yeryüzündeki toplam emisyonun %55’ini bulması gerekmekteydi ve bu orana ancak 8 yılın sonunda Rusya’nın katılımıyla ulaşılabilmiştir.

Kyoto Protokolü şu anda yeryüzündeki 160 ülkeyi ve sera gazı salınımının %55’inden fazlasını kapsamaktadır. 

Kyoto anlaşmasını hiçbir zaman onaylamayan ve 2017’de Paris Anlaşması’ndan (ABD ekonomisi üzerindeki sözde olumsuz etkisi nedeniyle) çekilen ABD, bu uluslararası organlarla işbirliği konusunda zayıf bir sicile sahiptir.

Öte yandan Çin; rüzgar, güneş ve elektrikli araçlara yaptığı yatırımlar için çok olumlu tepkiler aldı. Çin bu kategorilerin her birinde harcamalarda dünyaya öncülük ediyor.

Bununla birlikte, verilerin gösterdiği gibi, Çin, şimdiye kadar dünyanın en büyük karbondioksit yayıcısı haline geldi ve emisyonları son derece hızlandı. ABD karbon emisyonlarını azaltmada dünyaya öncülük ediyor.

2019 BP İstatiksel Dünya Enerji Görünümü raporuna göre, küresel yıllık karbondioksit emisyonları Kyoto Protokolünden bu yana %20 arttı. Asya Pasifik bölgesi karbondioksit emisyonlarının 2005’ten bu yana %50 arttığı, ABD ve AB emisyonlarının azaldığı görülmektedir.

Aşağıda, dünyanın en fazla karbon emisyonuna neden olan ülkeleri 2005 Kyoto Protokolünden bu yana yaşadıkları değişimle belirtilmektedir.

İlk 3 yayıcı arasında, Çin ve Hindistan 2005 yılından bu yana büyük artışlar yaşamıştır. ABD, Almanya ve Japonya çift haneli düşüşler yaşamıştır.

Kömür tüketimindeki büyük değişiklikler, yukarıda bahsedilen ülkelerin çoğunun arkasındaki ana itici güçtür. Çin ve Hindistan kömür kullanımını büyük ölçüde artırırken, ABD ve Almanya kömür tüketiminde keskin düşüşler göstermiştir.

ABD ve Almanya’daki kilit etkenlerden biri, karbondioksit emisyonlarını sınırlamaya yönelik mevzuattır. Bu, her iki ülkede de yenilenebilir enerji kullanımındaki hızlı büyümenin artmasına yardımcı olmuş ve bu da kömür talebinin azalmasını sağlamıştır.

Ancak ABD’de, kömür tüketimini azaltmada daha da büyük bir sürücü, muazzam ucuz doğal gaz kaynakları yaratan kaya gazıdır. Son on yılda, ABD’de yenilenebilir enerji tüketimi 349 terawatt-saat (TWh) arttı. Aynı periyotta, doğal gazdan gelen güç 696 TWh arttı. Bu da yenilenebilir enerji katkısının neredeyse iki katı.

ABD, Kyoto Protokolünden bu yana karbondioksit emisyonlarını diğer ülkelerden daha fazla düşürürken, Çin emisyonları diğer ülkelerden daha fazla arttırdı.

Atmosfere salınan tarihsel karbondioksit için sorumluluk söz konusu olduğunda ABD’nin ülkeler arasında ilk sırada yer aldığı unutulmamalıdır.  Bununla birlikte, Çin’in mevcut emisyonları ve eğilimleri göz önüne alındığında, ABD’yi atmosfere olan toplam CO2 katkısında on yıldan biraz fazla bir süre içinde geçecektir.

Çin’in kişi başına karbondioksit emisyonları ABD’dekinden çok daha düşüktür. 2018’de ABD’de yıllık emisyonlar kişi başına 16 metrik ton iken Çin’deki kişi başına emisyon 8 metrik ton idi. Bununla birlikte, 1980’den bu yana ABD’de kişi başına emisyon %20 düşerken, Çin’de beş kattan fazla artmıştır.

Dolayısıyla, ABD’nin atmosferdeki karbondioksit envanterindeki payı için sorumluluk taşıdığı açıktır. Ancak, Çin şimdi önümüzdeki üç ülkeden daha fazlasını yayıyor ve emisyonları artmaya devam ediyor. Bu nedenle Çin, karbondioksit emisyonlarını azaltmada en önemli ülke. Çin’in yaptığı ya da yapmadığı her şey, Paris Anlaşması’nın küresel karbondioksit emisyonunu dizginlenmedeki başarısını belirleyecektir.