Strateji üzerine çok sayıda literatür rekabete odaklanmıştır ve şu sorular ele alınmaktadır: Rekabeti nasıl yeneriz? Rakiplerimizden nasıl daha iyi oluruz? Rekabet avantajını nasıl elde ederiz?
Mavi Okyanus Stratejisi: Tartışmasız Pazar Alanı Nasıl Oluşturulur ve Rekabetin Alakasız Olması adlı kitaplarında W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, geleneksel stratejik başarı fikirlerine meydan okuyor ve rekabetin stratejik düşüncenin merkezini almaması gerektiğini savunuyorlar. Bunun yerine strateji, müşterileriniz için değerde bir sıçrama oluşturarak tartışmasız yeni pazar alanı yaratma kapasitesi ile ilgili olmalıdır.
Mavi Okyanus Stratejisi, rekabeti konu dışı hale getirmek için sistematik bir yaklaşım sunar. Şirketin agresif rekabetin olduğu kırmızı okyanustan nasıl çıkacağı ve rakibin olmadığı ya da kabul edilebilir seviyede olduğu mavi okyanus pazarına nasıl gireceğinin stratejisi belirlenir.
Kırmızı Okyanus Stratejisi
Kırmızı okyanuslar bugün var olan ve bilinen tüm pazarları kapsar. Kırmızı okyanuslarda endüstri sınırları tanımlanır ve kabul edilir ve oyunun rekabet kuralları bilinir. Bu endüstrilerde şirketler, mevcut talepten daha fazla pay almak için rakiplerinden daha iyi performans göstermeye çalışır.
Kırmızı okyanusta yüzmek, rekabeti yenmek ve mevcut talebi sömürmekle ilgilidir. Bununla birlikte, artan rekabet nedeniyle pazar alanı daha kalabalıklaşır, kar ve büyüme beklentileri azalır. Bu nedenle, kıyasıya rekabet, daralan bir kar havuzu üzerinde savaşan rakiplerin oluşturduğu kanlı bir kırmızı okyanustan başka bir şeyle sonuçlanmaz.
Genellikle bu düşünce çizgisinde kullanılan analiz araçları Porter’ın Beş Kuvvet Analizi, Genel Stratejiler ve Değer Disiplinleri olarak öne çıkmaktadır.Pazar payı için rakiplerle daha iyi rekabet edebilmek için şirketlerin bir strateji olarak farklılaşma ve maliyet liderliği arasında açık bir seçim yapması gerektiğine inanılmaktadır .
Mavi Okyanus Stratejisi
Mavi Okyanus, kırmızı okyanusun aksine, bugün var olmayan ve bilinmeyen tüm endüstrileri ifade eder. Mavi Okyanusta, talep yaratılır, talep için savaşılmaz.
Mavi Okyanus Stratejisi ilkelerine göre, şirketler sadece mevcut pazarlarda (Kırmızı Okyanuslar) rekabet etmeye çalışmamalı, aynı zamanda rekabetin henüz mevcut olmadığı yeni pazarlar bulmalı veya yaratmalıdır (Mavi Okyanuslar). Bu keşfedilmemiş ve kullanılmamış pazarlarda, büyüme için hem karlı hem de hızlı olan geniş fırsatlar vardır. Ayrıca, oyunun kurallarının belirlenmesini beklediği için rekabet önemsizdir.
Kırmızı Okyanus Stratejisi, pastayı rakipler arasında bölmekle ilgili sıfır toplamlı bir oyundur. (Sıfır toplamlı oyun, bir oyun ya da ekonomik sistemde bir katılımcının kazanç ya da kayıplarının diğer katılımcıların kazanç ve kayıpları toplamına eşit olduğu durumdur. Dilimleri eşit büyüklükte olmayan bir pastanın paylaştırılması sıfır toplamlı oyuna örnek gösterilebilir.)
Mavi Okyanus Stratejisi, pastayı yaratmak ve/veya büyütmekle ilgilidir. Kırmızı Okyanuslardan Mavi Okyanuslara bu kaymayı yaratmak için hem farklılaşma hem de düşük maliyetli eş zamanlı bir arayışa izin veren ‘Değer İnovasyonu‘ konsepti geliştirilmiştir.
Değer İnovasyonu
Stratejiye yönelik geleneksel yaklaşımların aksine, Chan Kim ve Mauborgne müşteriyi rekabete değil stratejinin merkezine koydular. Stratejik mantıklarında değer yaratma ve yeniliğe eşit önem veriyorlar: Değer İnovasyonu.
Bu ikisinin birleşimi, inovasyonun sadece teknoloji odaklı ve fütüristik değil, aynı zamanda müşterilere neyin gerçekten değer katacağını ve neyin olmadığını gösterir. Değer İnovasyonu, yalnızca şirketler inovasyonu fayda , fiyat ve maliyet konumuyla hizaladığında gerçekleşir. Bu, şirketlerin rekabete dayalı stratejinin (Porter’ın Genel Stratejileri gibi) yaygın olarak kabul edilen “değer-maliyet ödünleşimi” dogmasını terk etmesi gerektiği anlamına gelir.
Şirketlerin farklılaşma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapması gerektiğini belirtir. Mavi Okyanus yaratmak isteyenler, aynı anda farklılaşma ve düşük maliyet peşinde koşarlar. Bu, alıcılar için aynı anda değeri artırırken maliyetleri düşürmekle ilgilidir. Fayda ve fiyatın iyileştirilmesi Alıcı Değerini (Buyer Value) artıracak, maliyet yapısını geliştirmek ise maliyetleri azaltacaktır. Birlikte hem müşterilere hem de şirkete fayda sağlayan Değer İnovasyonuna olanak tanıyacaktır. Değer İnovasyonunun nasıl elde edilebileceğini keşfetmek için Strateji Kanvası kullanılmaktadır.
Strateji Kanvası
Strateji Kanvası, iki amaca hizmet eder. Birincisi, bilinen pazar alanındaki mevcut oyun durumunu yakalamak, yani sektördeki mevcut oyuncuların hangi faktörlerle rekabet ettiğini belirlemek. Sonuçta ortaya çıkan “endüstri değeri eğrisi”, rakiplerin şu anda hangi yönlere odaklandıklarını ve alıcıların ne tür bir değer aldıklarının iyi bir temsilidir. İkinci amaç ise rakiplerden alternatiflere ve müşterilerden endüstri dışı müşterilere nasıl odaklanılacağını görselleştirmektir.
Bu temel olarak, bu faktörlerin her birinin yeniden incelenmekte olduğu anlamına gelir:
- Hangi faktörler müşteriler için değerli değildir ve bu nedenle azaltılması veya ortadan kaldırılması gerekiyor ve hangisi maliyetleri düşürüyor?
- Müşteri değerini yükseltmek veya yeni talep yaratmak için hangi faktörler artırılmalı veya oluşturulmalıdır?
Dört Eylem Çerçevesi ve Yok Et – Azalt – Yükselt – Yarat Tablosu yardımıyla, endüstri değeri eğrisinden uzaklaşılarak yeni değer eğrisi Strateji Kanvası içinde çizilebilir ve böylece mavi okyanus oluşturulması sağlanır. Yeni bir değer eğrisi çizerken, hem farklılaşma (differentiation) hem de düşük maliyet göz önüne alınmalıdır.
Örnek: Cirque du Soleil
Fikirlerini göstermek için Chan Kim ve Mauborgne kitaplarında birkaç gerçek hayat örneği kullandılar. Cirque du Soleil, Mavi Okyanus Stratejisinin uygunluğunu göstermek için kullandıkları örneklerden biridir. Cirque du Soleil, azalan sirk endüstrisinde başarılı ve önemli bir oyuncu olmayı nasıl başardı?
Diğer sirkler daralan bir talep havuzundan pazar payını çalmak için benzer geleneksel sirkleri karşılaştırmaya odaklanırken, Cirque du Soleil, pahalı olan ve artık müşterilere fazla değer katmayan faktörleri ortadan kaldırarak ve azaltarak sirk deneyimini yeniden keşfetti.
Örneğin gösterileri sırasında hayvanları kullanmayı bıraktılar. İnsanların hayvanların kullanımıyla ilgili artan rahatsızlıklarının yanı sıra, gösteri için hayvanları beslemek, taşımak ve eğitmek de çok pahalıydı. Dolayısıyla bu faktörü tek başına ortadan kaldırmak Değer İnovasyonunda büyük bir gelişmeydi.
Buna ek olarak, Cirque du Soleil, her zamanki çocuklara odaklanmak yerine yetişkinlere odaklanarak müşteri deneyimini yükseltmek istedi. Bu yüzden şovları daha tiyatral ve büyülü hale getirmek için Broadway şovlarını örnek aldılar. Bu değişiklikler nedeniyle Cirque du Soleil, tiyatro endüstrisinin biletlerine uygun olarak biletlerinin fiyatlarını stratejik olarak artırabildi.
Hem farklılaşma hem de düşük maliyetle Cirque du Soleil sirk endüstrisinin Kırmızı Okyanusundan atladı ve daha önce hiç görülmemiş yeni bir Mavi Okyanus konsepti yarattı.
W. Chan Kim ve Renée Mauborgne, 6 farklı yol ile başarı elde edildiğini tespit etmiştir. Bu yollar:
- Sektörler arasındaki sınırları yıkarak – Örnek: Southwest Airlines
- Stratejik gruplar arasındaki sınırları yıkarak – Örnek: Nintendo Wii
- Alıcı zincirindeki sınırları yıkarak – Örnek: Bloomberg
- Tamamlayıcı ürünler arasındaki sınırları yıkarak – Örnek: IKEA, Starbucks
- Fonksiyonel ve duygusal değer sınırlarını yıkarak – Örnek: Swatch
- Zaman sınırlarını yıkarak – Örnek: Itunes
0 Yorum